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家電全品類營銷整合不是最優解

  【中國制冷網】全面打通“黑電白電廚電小家電”所有品類的市場營銷環節,整個家電品類的市場營銷體系,共享營銷平臺、企劃平臺、渠道平臺、推廣平臺,以及宣發平臺等等,謀求一個平臺和體系下的協同發展,既保持單個品類的差異化營銷創新能力,又借力全品類協同作戰的團隊競爭力。

  過去的2年間,從長虹集團、海信集團到TCL集團,面對外部市場競爭環境的復雜多變、企業間爭奪的白熱化、消費需求的成套多樣化等新變化,以及企業內部發展組織架構創新和企業管理創新,和多品類協同競爭力打造等新情況,開啟一輪集團層面的所有品類營銷整合大幕。

  將原本分散在各個產品公司,或者事業部的營銷策劃職能整合到平臺,成立集團層面的中國區營銷總部,實現以一個平臺應對所有市場零售渠道的合作、終端市場的推廣促銷,以及市場經營的協同發展。顯然,這種基于集團層面對事業部或產品公司的營銷整合,應該是順應市場競爭和消費趨勢的變化,是產業未來發展和轉型變革的必經之路。

  不過多位企業人士告訴家電圈,這些集團型企業的本意很好:一方面是外部市場多變,特別是零售渠道的碎片化和寡頭化,以及消費需求的套系化和一體化;另一方面則是市場競爭的全面惡化后,向管理要效益成為重要突破口,而在企業內部通過品類的營銷協同解決內耗問題同時,實現相關資源的共享共通。

  但是,在執行過程中,無論是長虹美菱,還是海信集團,或是TCL集團,目前遭遇最大的挑戰,恰恰是來自內部集團層面與產品公司層面的整合協同難、利益分配難,以及在一線市場上不同品類發展階段和競爭實力參差不齊造成的協同難等問題。由于,這種全品類的營銷整合就是一場新的企業管理變革、營銷變革和團隊變革,必然會面臨著營收下滑、市場份額減少等失敗風險,讓很多家電企業的產品公司或事業部難以承受和放開,只能小步慢跑,最終卻陷入“進退兩難”的尷尬中。

  比如說,TCL家電的中國營銷整合,目前除了電視業務處在行業一線陣營外,TCL在空冰洗,以及廚小電等業務上,基本上都處在行業三線的陣營,在這種情況下營銷整合必然會讓黑電馬車拉白電,拉也拉不動;同時,通過管理手段而不是市場手段,將原本掌握在產品公司的資源和費用,強制性劃撥到中國區營銷總部,是否能夠有效、精準滿足不同品類在不同市場發展階段的需求,還是一個大問號;此外,產品公司本身還需要承擔著年度的經營考核任務和利潤指標等,萬一失利怎么辦?

  同樣問題,也存在于長虹美菱的營銷整合上,長虹的電視業務、空調業務,與美菱的冰箱、洗衣機業務,目前都不在行業一線陣營,在這種情況下整合目的是為了抱團向一線進軍。但過去兩年的整合成果,并未朝著這一方向邁進。相反,作為這一輪家電集團營銷整合的排頭兵,長虹美菱的營銷整合一直走到三家企業的前列,但未能在一線市場釋放出強有力的斗志,反而總是處在內部的各方力量博弈中。

  此外,海信集團作為一個集團管理水平較為強勢的企業,如今在中國區營銷整合上也面臨著“沒有抓手、遲遲突破不了”的局面。一方面,海信電視業務過于強大,而冰箱業務也在謀求做強,但家用空調業務遲遲難以突破,中央空調業務與傳統家電業務的屬性和差異太大;另一方面,產品公司承擔著產品的市場經營任務,手上自然掌握著所有的市場營銷資源,而營銷中國區目前只是一個管理平臺和協同平臺,同樣缺乏資源和抓手。

  其實,全品類營銷渠道的整合,對于中國家電產業來說,并非什么新鮮事。早在多年前,海爾、美的就已經開啟了,同樣其康佳、創維在多元化過程中,也實施過類似的動作。但很多企業在全品類的家電營銷整合最后走向分化,很重要的原因就是:同一家企業的不同品類,在行業的地位和市場的發展階段,并不一樣。完全以企業的意志協同,而不是基于市場和用戶需求的協同整合,自然會出現“事與愿違”局面。

  家電全品類的營銷整合,在家電圈看來,不是簡單的企業內部拉郎配,更不是理想中的黑白協同,但智能家居或許是一個機會和突破口,就看各個家電企業如何順水推舟、順勢而為!

 

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